要闻：华为王太文：企业经营，说到底就是利益驱动机制的设计

企业的业务战略决定了组织战略，业务战略发生变化时，组织战略需要做出改变、与之协同。战略容易模仿，但组织能力很难被模仿。

(资料图)

组织如何适配战略？如何让组织充满活力？如何克服组织熵增和员工怠惰……针对上述问题，首钢基金参加CANPLUS美味中国创新营首期第五模块邀请到华为大学特聘教授、高级管理顾问、前华为集团融资部长王太文，结合华为的实战经验，就相关话题进行了深度解读。

在王太文看来，企业经营说到底就是利益驱动机制的设计，华为在这一点上做到了极致。华为的四条核心价值观（以客户为中心；以奋斗者为本；长期艰苦奋斗；坚持自我批判）既是华为经营的最底层逻辑，也代表了整个利益驱动机制。而这一切的背后是华为对人性、组织及外部生态的潜在假设。

以下是我们对部分课堂内容的整理，希望对你也有所启发。

如何激发奋斗精神？人性自私假设

一家企业的组织文化包含四个维度，构成了所谓“洋葱模型”。四个维度分别是：

1. 外观、形象、行为

2. 机制、制度

3. 使命、愿景、核心价值观

4. 潜在假设前提、管理哲学

一家企业的外观、形象和行为，构成了整个组织带给人的感觉：它到底是一家冲锋型企业，还是激进型企业，或是一家窝里斗的企业？企业的组织文化，跟它的机制/制度设计紧密相关。制度设计由企业的使命、愿景和核心价值观决定。制度是否有效，则是取决于企业的潜在假设前提是什么。

以华为为例，它的一个基本假设是：人性是自私的，人奋斗的目的就是为了改善自己和家人的生活。

基于这个基本假设，华为建立了“以奋斗者为本”的核心价值观，鼓励大家学雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。所谓的“奋斗者”指的是那些为客户创造价值、替公司挣到钱的人。在此基础上，华为又通过一系列机制设计，保证一切分配向奋斗者倾斜，让打粮食的人分到粮食，不打粮食的人分不到粮食。

再以华为的干部选拔机制为例，所有干部都是通过选拔制和淘汰制自己打出来的，而不是培养出来的，也就是华为强调的，“将军必发于卒伍，宰相必起于州郡”。

具体而言，华为在干部选拔时优先看重以下三个方面。

一是看业绩和能力：优先从成功实践和成功团队中选拔干部。

二是看价值观：优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部。

三是看品德：优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

由此，华为就设计了一个通过利他达成利己的模型，把组织的价值、客户的价值和个人的价值三者之间的利益很好地形成了一个共同体。

如何解决组织怠惰？“惶者生存”

人性的另一个特点是怠惰，人们在吃饱喝足后大概率会选择葛优躺。所以当一个组织发展时间较长，老员工进入舒适区以后，很少有人会愿意长期艰苦奋斗。这是组织的惰性，也是人的本性。

华为是怎么解决这个问题的？

它的解决方案是“惶者生存”。基于对人性怠惰的假设，华为通过一系列的机制和制度设计，不断破除员工的安全感。

华为有一个特点：每当员工在一个岗位干到平稳顺利的时候，公司就会把他调到其他地方，要么是从国内调到国外，要么是从一线调到总部，一直“折腾”员工。通过这种方式，华为让员工始终保持惶恐之心。压力之下，员工的活力就被激发了。

员工之所以“惶”，是因为组织也“惶”。

组织为什么“惶”？因为华为没有退路。在华为成立之初，任正非就说过，“将来通讯设备市场三分天下，必有华为的一席之地”。在任正非看来，华为必须挤进世界前三，否则就是死路一条。任正非有这样的决心，不是因为他天生就不近人情，而是因为华为所在行业的残酷性决定了它必须挤进前三，所以在这个过程中看到的一切消极、怠惰、躺平的事情，一定要坚决反对。

正是基于这些基本假设，华为制定了一系列 “惶者生存”的制度，大家要“惶”，首先组织要有“价值”，令大家感到珍惜，其次要始终保持开放性，做到员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减。

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传统的人力资源管理讲究“选、育、用、留”，但是华为的人才管理政策是“选、用、流、育、激、管”。华为强调“流动”——不仅要在公司内部流动，还要在全球范围内流动。要做到这一点的前提是，企业把能力建立在组织上，只有这样才能彻底摆脱对人的依赖，尤其是关键人才的依赖。

所以华为过去几十年花了400多亿做组织变革，把个人的思想沉淀为企业标准化的套路、打法、政策、机制、流程、IT等组织能力。如此，华为才有底气说，用好人才，但是绝不迁就人才。

如何对抗企业熵增？打造耗散系统

华为“三分天下必有其一”的企业愿景，决定了它当时的整个管理系统一定是高度中央集权的，因为只有这样才能保证非常强的执行力。但随之而来的问题是，所有的决策都要经过总部，导致效率非常低下，企业内部官僚作风严重。

2009年，华为已经走入了大企业病的阶段，也是在这样的背景下任正非发表了那篇著名的文章——《把指挥所建在听得见炮声的地方》。

按照物理学的熵增定律，在一个封闭的组织里，当组织发展到一定阶段，人员就会进入惰怠状态，墨守成规、缺乏活力，组织执行力和效力变得低下，组织陷入僵化，企业最终走向灭亡。没有任何一个组织或个体能够逃脱死亡的命运，我们每天所做的事情就是延缓死亡的到来。

那么，如何对抗熵增？就是要把孤立系统变成开放系统，把组织里多的能量耗散掉。如何耗散？放到组织里，就是要做到：员工有进有出、干部有上有下、收入有增有减。

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在任正非看来，一个“光吃不拉”的组织，是最不健康的。对抗熵增最好的解药就是建立组织的耗散系统，所以每年华为都会把过去挣的钱消耗掉。

看华为的财报会发现，虽然它每年有将近50%的毛利率，但净利率却只有6%-7%左右。这是巧合吗？不是。这是它管理的结果。每当华为发现年净利率可能超过7%-8%的时候，它就开始耗散利润，把资金投入到研发、市场、组织建设、组织变革、组织能力提升等方面，剩下的利润会在年底分红时全部分掉。第二年，员工重新出去“打粮食”。长期以来，华为都在坚持这套运作逻辑，把过去挣的钱变成今天的组织肌肉，再用组织肌肉去挣明天更多的钱。

企业的安全感不是来自于账上的钱，而是来自团队持续打粮食的能力。任正非曾说过，人才不是最重要的，具备吸引和保有人才的能力才是最重要的。过去几十年华为一直在做的事情，就是把它挣的钱耗散到组织能力建设和组织能力提升上，也才有可能同意员工的提前退休申请，同时保持组织的新陈代谢。

如何激活组织和个体活力？构建高铁模型

企业的经营，说到底就是利益驱动机制的设计。

以华为为例，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判——这四句话是华为经营的最底层逻辑，也代表了它的整个利益驱动机制的设计，包括价值评价、价值分配、价值创造。华为所有的制度/机制设计，不管是工资、奖金、股票、津贴等物质分配，还是荣誉、表彰等非物质分配，或是干部选拔、干部培养、干部淘汰，所有的一切都是基于这四句话。

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如果把这套基于利益驱动的组织动力系统比作一列高铁的话，它的目标就是活下去。怎样才能让高铁沿着“以客户为中心创造价值”的方向全力以赴向前奔跑？一定是给火车头加满油。

火车头是谁？是奋斗者。

最后，还要为这列高铁加上一个纠偏系统，否则它终究有一天会面临出轨的风险。对于华为而言，它设计的纠偏系统就是“坚持自我批判”，把组织存在的问题摆到桌面上来谈。

过去几十年，华为的这列高铁一直全速前进，火车头换了好几代人，司机上上下下，但是它的速度始终没有降下来。

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