华为战胜国内主要竞争对手的历史，犹如一部连续剧，精彩连连-环球信息

上次写到了，华为取得了第一阶段的成功，不到300人就有了过亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提出大家辛苦了这么多年，自然该享受享受了，把挣来的钱给大家多分点奖金。

任正非没有把挣的钱分了，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。

(资料图片仅供参考)

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研发电信局用交换机

华为1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。

从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。

华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000用户，销售分布较广，单次销售数量小。

而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。

前景虽然很诱人，但要进军局用交换机，华为不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为1992年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。

一个更加严重的问题是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名员工，年销售额达上百亿美元。

要走这样一条道路，不仅仅是困难的问题，它更是一个关乎企业生命的鬼门关。综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。90年代初，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。

耶稣说：“你们要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

在任正非的带领下，华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这些年挣的钱全部投入新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。

1992年，任正非任命郑宝用为主帅，开始进行局用交换机的研发。郑宝用带领十几个开发人员开始了工作。以前只开发过模拟空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软件。

历经一年的艰苦工作，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月份获得当时的邮电部的入网证书。

同时，华为与20多家电信局合资的莫贝克（华为电气）也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。

为打好这场销售战，任正非特别强调，要各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。

通过这些安排，1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局第一个正式开通了JK1000局用机。随后，又有多家单位开通了华为的JK1000局用机，前景似乎很光明。

1990年我国通信行业的实际情况是，固定电话的普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家（如美国）在1990年的电话普及率已达92%。

华为在1992年认为，中国电信产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高到5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。

但是，我国通信事业的实际发展情况与华为的预测严重不符。到2000年，我国电信产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要的原因。

这注定了在技术方面JK1000已经被甩在了后面，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路。

这时候，由于计算机技术的发展，数字局用交换机出现了，它在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。

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新敌入侵，“一步到位”的思想完胜

在我国电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是强劲的国外巨头。

这些国际型大企业也的确不是吃素的，一出手就是要命的封喉剑。它们向电信局提出了“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。

这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。

“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了，于是，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号。

这样一来，华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。

难道把刚出生的“孩子”掐死在摇篮里？谁能有这样的狠心啊！华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。

有付出就有回报。华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000。但是，随后而来的是各种各样的问题。华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。局用交换机如有中断故障发生，造成的影响将很坏，如果开不通局那就更是玩完了。

俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现了很多问题，逐渐被行业内人士所共知。

最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。

新技术的发展是任何人都无法阻挡的，到了1993年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。

从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给华为上了沉重的一课。

我国先秦哲人老子说过：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”好事可能会引出坏的结果，而坏事也可以引出好的结果。

华为倾力研发的JK1000交换机刚一推出就遭遇了失败，看似是一种极坏的结果，然而，华为却从这极坏的结果中收获了意外之喜，无形的宝贵经验和服务口碑。

JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。

为此，华为组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，和用户相处好，做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务。

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农村包围城市

1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机。

正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。

在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。

华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一支“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。

华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。

华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

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研发C&C08数字程控交换机

JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理，也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。

这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。

华为在JK1000惨遭失利的情况下，将全部资金投入C&C08数字程控交换机的开发上。这显然是以华为公司以全部资产为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举。

如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？

任正非集中公司最优秀的人才全力投入到C&C08数字交换机研发中，这次研发的是2000门机。研发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。

为了保证工作的顺利开展，华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小伙子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，根本就是白纸一张。

除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

硬件总体组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木——左拼右凑；软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。有人提出：“这样能做出机器来吗？”其实大家也曾不止一次地怀疑过。

原计划1993年春节前样机系统要问世，但到1992年9月还在反复讨论硬件的总体布线。为了赶进度，一边负责CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生直翻白眼。

这一年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年。

人员流动太频繁。每天都有新员工进来，也都有老员工离去，每过一两个月就要搬一次办公室。

华为面临的最大问题就是人心不稳，人心不稳的主要原因是工资没保障。虽然说员工工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。

华为的销售人员在数字交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方——浙江义乌。原计划1993年5月或6月出去开局的，却因产品出不来一拖再拖。一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句，“再不出去开局，老板要杀了我。”

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把C&C08 2000门的交换机搬到浙江义乌开局

1993年10月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还没有完全测试完成，就将第一台C&C08 2000门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定，呼损大、断线、死机，经常发生老打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象。开发组的大部分人员带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到了义乌电信局。义乌开局，华为公司上下都很重视。

总工程师郑宝用亲临现场指挥，任正非也多次不远千里来到义乌看望，与开局的华为工程师住在一起，吃在一起，给弟兄们以极大的鼓舞。

电信局用户也不断地反映一些问题，如机架不够美观、安装固定方式有待改造、不能支持远端用户等。为此，员工们还要腾出时间去专门解决用户的问题。更严重的是，这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为把义乌局全部换了新版本的交换机，才算稳定下来。

华为C&C08 2000门交换机总算在浙江义乌开通了，这在华为发展历史上、中国通信产业发展历史上都具有特别的意义。当时义乌的电信局叫“佛堂”支局，局长丁剑峰给华为以非常大的支持。

交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。

华为的数字程控交换机真的在以后的岁月中足足优化了8年：请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。而在优化8年后的2000年，C&C08 2000门交换机的后代开始雄霸天下，成为采用最先进技术的世界级交换机！

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研发万门机

1993年年初，就在华为将所有的开发力量都放在C&C08 2000门交换机上时，任正非又把目光投到了更加高远的万门机的研发上。

郑宝用组织李一男等人员考虑万门机的研发方案。李一男继而想到公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以他决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元（相当于当时200万人民币）的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。但后经研发部再次会诊和几个月的进一步研究，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！

每天上班，年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

就在大家一筹莫展的时候，郑宝用和李一男共同想到了自己的专业，都是光学物理专业毕业的，那么能否用光纤来把多个模块连接在一起？此前，国外的万门交换机都是通过电缆连接的。电缆的最大弱点是对维护技术要求高，在用户过于分散的地方铺设成本过高，不适合远端市场，而光纤最适合远端，适应了中国广大农村地区的需求。

于是一个大胆的想法产生了，两个人建议开发组使用光纤作为交换机的连接材料。出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？

李一男经研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用准SDH技术（准SDH技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于通信传输网络）的一种设想，后来的事实证明华为公司当时采用准SDH技术是一项创举，不仅在中国，而且当时在国际上都是最先进的一种实现方式。

采用光纤作为交换机的连接材料，这种交换机母机设在县电信局，维护系统、计价系统都是在县局统一进行，而远端运行模块设在乡镇里，中间通过光纤连接。

万门机的研发方案一经确定，任正非立即责成郑宝用成立了万门机项目组。

1994年，万门机的开发进入最后联调阶段，正是最紧张的时候。

C&C08万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。

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C&C08万门机在江苏邳州开局

C&C08万门机的第一个试验局选在江苏邳州。这是华为的交换机第一次进城，安装在县级电信机房中。当时华为南京办事处主任徐旭波和负责邳州项目的销售人员杨军，牢牢抓住了这个千载难逢的机会，让刚刚诞生的C&C08万门机得以小试身手。

当C&C08万门机在机房里安装起来的时候，和之前安装的上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。

机器开始调试后，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。一开始大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，解决不了。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。

但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好，把地线接好后问题迎刃而解。

就在大家庆幸的时候，又一个问题出现了。由于电信局已经收了用户的钱，所以急于放号，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。

最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙，当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。

考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。

“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。

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超越竞争对手上海贝尔和“巨大”

中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。

伴随着大唐、中兴、华为、巨龙相继成立，一时间，“巨大中华”驰骋南北。

“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此他们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。

中兴和华为在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低。

几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。

沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从通信市场中黯然退出，而大唐也只能是挣扎生存，只有华为、中兴，扛起大旗，走向远方。

刚开始，华为的万门机并不是很完美，远不如上海贝尔的S1240，华为此时的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡。

因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接IZl的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。

1999年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为不提销售，主动将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。

最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。

随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。

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打败竞争对手北电

北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。

1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过仔细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。

华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。

华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。

2008年12月份华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种原因的干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，并开始将旗下业务陆续出售。

其LTE和CDMA业务被出售，诺西接手。此时距北电网络（Nortel Network）于2009年1月14日宣布进入破产保护程序整半年。自此，北电基本退出电信设备行业，剩下爱立信（Ericsson）、朗讯（Alcatel-Lucent）、诺西和华为、中兴等巨头。

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战胜竞争对手朗讯

作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。

2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。

2000年，中国银行总行建立全国性呼叫中心，承包商是IBM，朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢？为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。

华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。

采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。

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