阿里打响了第一枪，腾讯字节美团会跟进吗？（深度解读）

据36氪报道，近期淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革，涉及员工绩效、层级体系等多个核心事项，目前已形成一个初步的“征求意见版”。对此淘天表示：改革是必需，方案仍在调研。

(相关资料图)

01 重构职级体系

据悉，本次的改革主要涉及以下四个方面：

图1：阿里职级变化图

资料来源：穆胜咨询

十多年来，阿里巴巴在人才发展通道上一直采取管理岗M和技术岗P的双轨制晋升路径，涵盖各个岗位。改革前，阿里内部P5~P8基数较大，尤其是通过校招入职的P5和社招入职的P6。本次改革后，层级进一步细化，有利于拉开员工职级差异，同时，P8或者说28级基本成为普通人的“职级天花板”。

02 更换变革思路

在职级体系改革上，阿里曾经有过一些尝试。

2020年8月，阿里就有淡化职级的操作（详见穆胜咨询公号文章《大厂 | 字节阿里淡化职级？No！你领导还是你领导！》），在钉钉、内网等处不再显示P序列员工具体职位和职级，只显示所属部门和业务方向。隐藏职级的显示，旨在宣扬和鼓励平等沟通，减少企业内的官僚氛围，但显然，这个方法治标不治本。

在上文中，穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院博士后穆胜指出，企业如果想以淡化或隐藏职级来实现“去官僚化”的目的，就必须实现两个前提：

当前，99%的企业依然采用的是金字塔组织模式，根本无法实现上述两个条件。此时，强行淡化或隐藏职级，就会滋生若干的奇葩现象。

阿里似乎也意识到了问题，淘天集团的本次改革，显然走向了另一条路——强化职级体系。换句话说，原来是希望组织架构扁平，甚至让干部没有官衔；而现在，干部的层级更加细化，组织架构更加阶层森严。

当然，这个思路结合逍遥子张勇离任前的组织变革，就可以解读出诸多信息。今年3月，阿里宣布启动“1+6+N”组织变革，旗下各个业务集团和多家业务公司开始被要求独立经营，自负盈亏。“赶孩子出门”的动作让经营压力迅速传递，一个颗粒度更细的职级体系呼之欲出。

说直白点，原来的颗粒度较粗的职级体系，让员工的薪酬大量在带宽上移动，实际的效果是大家不升职也可以加薪，上级领导权力相当大。而现在，职级体系变得更细，加薪很大程度上必须通过升职，而升职又设计了相对刚性的条件，上级领导的权限一定程度上被限制了。

试想，如果某个业务单元经营业绩不佳，那领导还敢打出若干个“3.75”来让员工升职加薪吗？其实，经营业绩包干+职级体系重整，把后者理解为“收权”“节流”“紧紧皮”“降本增效”，一点问题没有。

淘天作为阿里的核心业务、业绩的压舱石，自然要率先做出变革。而一旦淘天的改革顺利落地，全集团实施也只是时间问题。

03 大厂们会跟进吗？

有意思的是，BATM四家大厂中的腾讯和美团几年前也进行过职级体系改革。我们感兴趣的是，他们此番会推翻过去的思路，跟进阿里的这次改革吗？

2019 年，腾讯宣布调整职级结构（见图2）。其原先的专业通道是6级18等（1.1~6.3级），优化后变为14级（4~17级）。名义上层级变多了，每个层级都有明确的title，但实际上层级是简化了，如资深专家工程师由原来的3层变成了2层。腾讯当时旨在让职级晋升更加灵活，例如，他们宣称将打破原有区间的划分，给予原有2~4级的员工更宽松和垂直的晋升机会。

图2：腾讯职级变化图

资料来源：穆胜咨询

2021年，美团也宣布实行新的“扁平职级，宽带薪酬”体系。其将原来的管理序列（M）和专业序列（P）合并为“L+数字”命名的单职级线（见图3），并把原先的3级8等（P1-2~P3-3）调整为现在的6级（L4~L9）。很明显，这次改革的思路同样是简化职级。

图3：美团职级变化图

资料来源：穆胜咨询

总而言之，腾讯和美团在过去的职级体系设计上都采取了“简化”的思路。在开放的互联网企业内，让组织结构变得扁平，职级体系变得简单，似乎是应有之义。但前文中我们也引用了穆胜博士的判断——这一切的前提是绩效考核评价异常公平。否则，这种宽松的架构就会形成一种天然的浪费，让权力集中于上级领导，会滋生组织内诸多的“江湖化”和“腐败”。

当前，阿里似乎已经意识到自己绩效考核改革不可能短期见效，于是干脆将绩效等级简化，而将职级体系细化，借此锁死“混子们”的晋升，提拔真正的英雄。这个思路简单直接，颇有“财手”（CFO）操盘企业的果决，不知是不是蔡崇信的亲自操刀。当然，这种改革也是对过去绩效考核工作的盖棺定论。

在过去，阿里的绩效考核思路一致处于变动中，原有是3.25、3.5、3.75的正常数字刻度设置，后来发现不能有效区分员工贡献，大多数人落到了3.5，于是又加上了3.5+和3.5-两个刻度。这种方式有用吗？由于以上级评价为主的绩效考核模式过于主观，未能清晰量化员工贡献，仅仅把评估等级变多，可能并不解决问题。这次重新改回来，原因不言自明。

我们感兴趣的是，腾讯、美团和字节等大厂对自己的绩效考核又有什么样的信心，和阿里采用相似绩效考核模式的他们会选择同样的方式来跟进吗？

04 绩效考核的坎，绕不过去！

对此，穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院博士后穆胜提出以下观点：

1、互联网大厂大多使用简单的职级设计，其目的在于简化管理。在过去业务飞速发展的红利期和企业的初创期，这样的方式有一定合理性。

2、但业务的飞速增长，可能会让大多互联网大厂误认为自己是“新物种”，认为简化管理的状态可以一直持续，这是错误的。管理应该随着业务的发展而持续迭代，可以适度超前，但绝不能太过滞后。

3、简化管理的方式，实际上是把太多的权力授予了上级，好处是可以带来灵活指挥的效果，坏处是可能滋生腐败，导致企业走向江湖化。这一定只能是一种临时状态，如果企业选择让这种状态持续，那么，组织就会变成匪帮，只能用权术维持。

4、低P的奖金与职级分离，高P则均按业务规模和团队规模定薪，这是很明智的操作。一方面，激励高P将自己管辖的业务做大做强，为公司“打粮食”；另一方面，对于那些做不大做不强的，从企业角度来看，也变相控制了成本。这也符合大厂降本增效的趋势，值得其他大厂学习。

5、“1+6+n”的组织变革，为本次的变革打下了基础。所以，尽管换帅，但阿里近阶段的系列变革思路应该是一以贯之的。

6、细颗粒度的职级设计可以缓解绩效考核的压力，但绝不能替代绩效考核。如果绩效考核不能识别出真正的英雄，这种变革客观上只会形成“员工的职涯晋升降速”的效果，影响企业的士气。经济寒冬期，尤其需要士气。

7、互联网大厂的绩效管理，基本“稀碎”，估计后续都会跟进阿里的变革措施。企业长大了，不能再穿“衬衣牛仔裤”了，该穿“西装”了。

8、但绩效管理是很难的“扎马步”式的工作，不华丽，不出彩，来得慢。互联网大厂是否会愿意用心去做？至少我个人的判断是“不会”。希望我是错误的。

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