#5月财经新势力#

之前我应该提到过几次永辉超市，而且是属于负面的那种，因为公司发展的时候，除掉资本开支，现金流不行。

(资料图片仅供参考)

不过显然“刘强东”不这样认为，所以京东在关键时刻，给了永辉超市一大笔续命钱。

而且据说刘强东还说了这样一句话：“永辉超市根本不是靠卖生鲜起家的”。

对于我们消费者来说，印象中永辉超市就是靠卖生鲜，难道是我们看错了吗？

下面我们就来看看这家备受争议的超市，究竟有何魅力，能吸引东哥投下巨资。

一、公司

永辉超市创始人是“张轩松和张轩宁”两兄弟，张轩松1971年出生于福建福州的农村，家庭条件一般，属于白手起家类型。

张轩松学历并不高，当然也不是学霸，高中没毕业就辍学。

由于没有一技之长，只能去工地搬砖，是真搬砖的那种。

后来乱七八糟折腾了一些年，转行做生意，搞起了啤酒代理。

但是也属于小打小闹，就是开个小店。

但是张轩松愿意动脑筋琢磨，既然实力不够，那就服务来凑。

服务就是送货上门，这可比美团要早了十几年。

俗话说“一招鲜吃遍天”，就靠这一招，让张轩松的啤酒生意越做越好，也赚到了不少钱。

随着时间一天天过去，由于经常送货跑来跑去，对附近的商店和超市非常熟悉。

张轩松就这样看上了超市这门生意，觉得这是刚需，自己又开店了这么长时间，具备经营超市的基本能力。

于是1995年，在福州开了第一家超市，叫《乐微利超市》。

超市面积很小，不到100平米，名字也很有意思，“乐”就是快乐的意思，“微利”就是便宜的意思。

这个理念还真就一直延续下来，现在永辉超市的很多东西确实都比较便宜。

超市开起来后，果然生意很好，很快就赚钱了。

有钱赚当然要扩张，1998年开了第二家店，不过这个时候就改名叫《永辉超市》。

可能是自信心膨胀，手里有钱之后，想着同时做大自己的老本行啤酒，所以入股了榕城啤酒，开始做啤酒生产。

这次就没那么好运，名下的啤酒厂陷入亏损，张轩松的投资打了水漂。

不过好在没有连累生意越来越好的超市，所以张轩松把心思抽了回来，专心专意做超市。

原打算生意持续这样做下去，有机会就再开新店。

可是这一计划，在1999年被打破。

这一年，新华都、麦德龙、沃尔玛等等超级巨头，都进入福州。

永辉超市跟他们对比，一个天上一个地下。

张轩松看着这一切，知道情况非常紧急，持续这样下去，别说开心点，现在的生意能不能保住都说不准。

在经过长时间的思考后，终于找到了出路。

这条路就是“农改超”。

也就是把农贸市场改成超市，把重心从日用品转到“生鲜”这个类目上，这样就错开了和巨头们的直接竞争。

所以2000年，成立了第一家《永辉生鲜超市》。

现在各大超市的菜类都比较齐全，当年可没有，现在每个城市的农贸市场都比较规范干净，当年可是脏乱差。

所以永辉生鲜超市获得了广大市民热捧，生意非常红火。

借着这个势头，短短3年时间内，张轩松在福州开了近30家连锁店，成了福州的超市业老大。

不过福州超市之王的这顶王冠，张轩松嫌小了，他要走向全国。

于是从2004年开始，永辉超市走出福州，开始逐年在全国各地开店，扩张速度一直都非常快，所以每年的资本开支都很高。

出大本营后的第一家店开在重庆，也很成功，当年的年底，总门店已经破50家，重点是营业额超过20亿。

这个成绩把永辉超市送进了“全国超市百强”，也因此获得资本市场的青睐。

大量的资本进入，把扩张速度推向了新高度，开店可以用疯狂来形容。

这不是一家小小的奶茶店，而是一家家的大型超市。

2020年的12月，位于四川巴中万达的永辉超市开业，这次开业意义重大，因为这是“第1000家店”。

在这个过程中，京东和腾讯也相继投入巨资

这么多的门店，最大的问题，在于管理，尤其是超市这种高销售额低毛利的行业，管理效率就决定了竞争力。

永辉的管理特点之一就是“合伙制度”。

每家门店都会根据现实情况设置一个目标，如果超过这目标，这个门店的管理层就能获得超出部分的额外收益。

就是类似底薪+提成。

不过还有一点是达到目标的管理层，永辉就会把他发展成股东，发展方式有很多，期权、折扣入股等等。

看起来都很简单，无非是调动员工积极性，让管理层把自己管辖的超市当作自己家的超市去经营，这样当然是效率最高的。

这个方式如今成为了创业公司的“洗脑忽悠”一大法宝。

很多公司纯粹是不想给工资，或者想尽可能少给工资，然后以合伙人的名义，把员工忽悠进来，然后为了老板所谓的梦想一起奋斗。

再然后项目没做起来，团队要么解散，要么剩一口气拖着。

员工浪费了时间，老板也没什么损失，无非就是房租水电。

这种现象现在非常普遍，但是大公司反而不会这样做。

因为这样做的成本其实更高，对于正儿八经有实力的公司来说，最大的成本就是时间成本。

招员工最大的成本只有两个，一个是金钱成本，另一个是时间成本。

如果是正常开工资，甚至开出较高的工资，然后招到合适的人才，不需要任何洗脑，员工为了工资，至少会做到分内之事，否则就会换人。

这种效率对于公司发展来说，或者对于管理层来说，是最高的。

如果不想付出金钱成本，那就只能靠付出时间成本来招不一定合适的员工，不但面试的时候要花时间洗脑，即便是入职之后，为了维持员工的激情，还要不停的打鸡血，谈梦想，让员工能持续免费或者低成本为自己工作。

那时间成本和金钱成本哪个更重要？

对于做实事有真本事的老板来说，当然是时间成本更重要，因为钱能解决的问题对于他就不是大问题，如果几个人的工资问题都是困难，那就没真本事。

对于自己都没太多信心，抱着尝试一下的心态，这种老板时间多，钱少，当然是想着避免亏损降低金钱成本，所以他们会花更多的时间在员工身上，而不是事情上面。

所以合伙人制度现在是烂大街制度。

为什么说永辉超市的合伙人制度成就了永辉，是个很好的事情呢？

因为他把计划和现实做到了兼顾，首先永辉本身就有实力，正常招聘，正常发工资，这是没问题的。

然后对于有想法往上爬的，有一条合伙人的门路给你走。

等于就是常规底薪加提成，保证员工最基础的积极性，然后梦想蓝图激发员工的更高级积极性。

这个方式也很简单，但是难就难在永辉这么庞大的规模，还能把这一点做好，这是很难的。

如果只是几家或者几十家超市，我相信读者朋友们很多都能做好，但是上千家门店，这不是一个概念。

而且永辉走得也很难，费用一直都在高位，尤其是销售费用，门店的员工都属于销售员。

很多人说京东和腾讯之所以愿意投资永辉超市，就是看中管理这一点，看好永辉的未来。

我并不这样认为，我反倒觉得在这一点上，京东和腾讯是害了永辉。

也不能说害吧，只能说各取所需。

走到永辉超市里面，很多售货员会要客户下载京东或者京东到家，让客户选择用京东买东西，对于京东来说，永辉超市是一个流量工具。

对于腾讯来说，同样如此。

至于永辉超市能赚多少钱，并不重要。

原本这也没问题，但是问题在于这种强势巨头的介入，让创始人的权益减少了。

人性都是自私的，张氏兄弟肯定会算一笔账，自己能拿多少钱。

前面只说了张轩松，永辉超市是张轩松和张轩宁两兄弟一起创立的，俩人之间也有很大的分歧。

张轩松想把超市做好，张轩宁想做社区团购。

所以有人说，如果永辉当年就走这条路，很可能如今就是社区团购的独角兽。

这个还是有点太主观，两个不同的模式和业态，没有发生的事情谁知道。

而且现在永辉超市也在做服务到家业务。

二、业务

永辉超市的业务就两个，第一大业务当然就是零售，第二个是服务。

如上图所示，服务业2022年营收59.6亿，虽然金额不高，但是毛利率缺高达95.05%。

这个服务收费项目有很多，有一项是很重要的收入来源，那就是“商品上架费”。

也就是不管有没有卖出去，品牌方只要把产品放在永辉超市的货架上，就要付费。

尤其是知名度高一点的大品牌，可能压根就没想着永辉超市能帮忙销多少货，等于就是要一个广告位，让来来往往的客户看到就行。

至于零售业务，也包含两大类，一类是生鲜及加工，另一类是食品用品。

如上图所示，生鲜及加工2022年营收399亿，占总营收44%。

说到这，不得不感叹一下，永辉超市的生鲜确实便宜。

生鲜这个生意，最考验运转效率，因为活的东西，最怕损耗。

想要成本低，必须量大效率高。

以永辉超市的体量，自然能从供货商那拿到尽可能便宜的生鲜，然后加上这么多年建立的物流运输体系，所以才会比别的超市便宜。

反过来正是因为便宜，就又吸引了更多的客户来购买，销量就越大，又可以支撑更低的成本。

这是永辉生鲜最大的护城河。

不过随着大城市的生鲜电商和社区团购越来越活跃，永辉超市面临的竞争压力确实是越来越大。

从门店数量来看，2022年超市业态门店1033家，新开Bravo门店36家，关闭Bravo业态门店60家。

永辉自从数字化改革以来，线下门店没有增长，但是“永辉生活”的表现是不错的。

“永辉生活”自营到家业务已覆盖984家门店，实现销售额88亿元，同比增长24%，日均单量31.6万，月平均复购率为51.5%。

第三方平台到家业务已覆盖958家门店，实现销售额71.2亿元，日均单量20.2万单。

现在所有大平台都有服务到家的业务，真是现在年轻人的消费观就一个字“懒”。

不过我喜欢，因为我也懒！

三. 业绩

几年以前，我在分析永辉超市的时候，就重点说了关于公司扩张对于现金流的占用问题。

这也是中国商超所面临的一个艰难的竞争环境，简单来说就是商超扩张的边际收益越来越小。

那么也就意味着，只要你进行扩张，就会占用大量的资金。

先抛开利润不讲，我们对比小面两张图片，就可以非常直观地看到这个问题：

上面的图片，黄色的部分显示的是公司的资本开支，底下的柱子显示的是永辉的营收变化。

可以非常直观地看到，只要公司的资本开支减少，营收马上就会出现问题。

大家可能会问，这是不是疫情的因素呢？

我个人认为，疫情会有一定的影响，但是永辉与民生相关，是必须消费，受疫情的影响应该是最小的。

疫情影响的主要是公司的利润端，而不是营收端，毕竟再怎么着，我们总归是要吃饭的。

下面是公司的最近10年利润的变化情况，2021年和2022年利润为负，可以看作是疫情的影响，这个没有问题。

但是还是我说的重点，怎么解决增长的边际收益和资本开支的关系，是摆在永辉超市面前最重要的难题。

如果这个问题不解决，无论公司账面利润如何变化，赚到的都是假钱，要发展，赚到去钱就必须无休无止地往外投资。

商超的特性决定了，公司的毛利润的提升，是非常困难的一件事情。

看下图就非常直观了：

上面显示的是永辉超市最近10年的毛利润变化情况，始终维持在20%附近，并没有随着规模的扩张而得到有效改善。

净利率还有下滑的趋势。

这也和上面我的判断完全一致，这也是我们投资这样的公司，必须要深度思考的问题。

下面，我再谈一下当期的业绩。

关于最近3年的业绩，永辉超市在2022年的年报中，作了下面的说明：

说得比较清楚，也相对客观。

到今年一季度的时候，永辉的营收下滑趋势并没有得到有效的遏制。

2023 年一季度公司实现营业收入 238.02 亿元，同比下降 12.63%；实现归属母公司净利润 7.04 亿元，同比上升 40.24 %。

实现归属母公 司扣非净利润 6.18 亿元，同比下降 1.58%。经营现金流量净额为 10.96 亿元，较上年同期下降 57.66%。

疫情的冲击和宏观环境是一个方面，但是更重要的还是行业的竞争格局问题。

商超这个行业，目前来讲是非常内卷的。

永辉开店的速度，非常明显放缓了。

从2021年到今年的第一季度，公司新开店铺和关闭店铺抵消之后，仅仅净增加了18家门店。

好在2023年一季度公司新开了2家店铺，没有关闭的，这个也需要后续继续观察，如果关店的现象得到改善的话，有利于永辉后续资产减值这一块数据的改善。

另外，我们也可以看到永辉在费用控制方面的努力。

2022年在销售费用方面，职工薪酬同比减少了1.52亿，折旧和摊销减少了2个亿可以视为是财务手段的问题。

但是管理费用和差旅通讯费用这些的减少，可以视为公司是实实在在的节流措施。

并且，永辉的职工薪酬同比增加了超过万元，保持了员工的活力，这些都是值得肯定的。

四、总结

永辉的机会和问题，都比较明朗。

永辉的机会在于中国人均收入的持续提升和消费升级所带来的国家发展的机会。

而问题在于，商超这个行业，实在是太卷了。

未来商超行业的马太效应将会进一步显现，强者恒强的特征，会越来越明显。

我们对比国内外公司的估值就可以发现，估值最高的公司，恰恰也是全球规模最大的沃尔玛，排名第二的是COSTCO，在中国叫开市客（好市多）。

国内的商超，除了红旗连锁维持了盈利状态外，其余公司几乎都是亏损的。

也就是说，这两年几乎是全行业亏损的状态，包括之前被苏宁接手的家乐福超市，也非常糟糕。

另外，我们从公司最近几年的年报描述中，关于战略定位的问题也可以看到，永辉在有意识地放弃了原先的以开店（规模增长）的战略路线，转变为以效益为核心的重点，加大了在科技方面的投入。

效果也非常明显，大家可以看永辉最近5年经营活动现金流的变化趋势，可以说效果是立竿见影的。

在经营计划方面，2023年公司提出了三点具体的措施，我个人总结提炼一下：

① 推进供应链数字化；

② 开高质量门店，关闭淘汰尾部门店，开启门 店迭代与优化；

③ 提升用户体验。

对比之前的描述，非常明显公司在数字化和提升体验方面的侧重点有所加强。

这也是永辉未来降本增效的具体措施。

最后再统一总结一下：

永辉作为腾讯和京东战略投资的企业，背靠两大互联网流量和零售巨头，未来可以挖掘和延申的空间非常巨大。

但是也有可能因为股权的分散，导致了各方利益的博弈。

在这方面，有阿里当年投资美年健康所带来的利益不一致导致公司处于一个非常好的朝阳行业而没有把握住发展机遇的问题。

并且，当年还在公募基金兴全就职的大佬董承非也是同时踩到了永辉和美年健康这两家公司的“雷”而受到了市场的质疑。

我个人的观点是，董当年的判断可能和我上面说的一样，更多的是看重这个行业在国内的经济增长和消费升级的大环境下的机会，并且看重阿里和腾讯这两大股东的整合能力。

那么，是不是现在就可以下定论说这个整个是失败的呢？

显然不是，比起互联网公司动辄10多年才开始盈利来讲，数字化改善和供应链的整合体现到利润端，尤其是用户的交叉整合，都需要很长的时间。

但是反过来讲，一旦完成这样的整合，其护城河也是非常高的。

这可能才是尽管永辉当前的业绩比较糟糕，依然有那么多大佬和机构看好的原因。

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