一、如何做用户增长

1、什么是用户增长？

让更多用户更高频次使用核心产品功能。

2、用户增长的误区

产品增长一旦遇到瓶颈，就需要迅速组建一个用户增长团队来解决这个问题，这样真的能有效解决吗？组建增长团队，制定KPI，然后大家像销售一样干业绩，，目标就能达成吗？不太可能。

(资料图片仅供参考)

3、实现增长需要做到以下几点

1）确定增长的阶段性目标

以ofo对战陌拜为例：

2）增长组织保障

组织保障常常最容易被忽略。不单单是组建增长团队，协调资源做增长目标。靠提需求、走产研、大排期是不可能快速迭代测试的，因此要组织保障。

常见的组织形式有4种：

一个公司如果没有专门的增长团队，很多不同部门的人都会认为自己是做用户增长的。会出现“有功人人蹭，见锅拼命甩”的情况。因此，一个公司想要做好用户增长，一定要有合理的增长组织保障。

如何打破经理人窘境？

3）增长项目设计与执行

常见的分享、红包、邀请、拼团等，只增加这一个功能，不太可能带来好的效果，开发一个比较复杂，以用户增长为目的的新功能，风险比较大，一旦不成功，成本高。功能型增长往往和策略型增长结合，才能充分发挥优势。

增长项目失败或不及预计是大概率事件，将红包车项目做成功能型增长和策略型增长相结合的项目，就算项目最初失败也没有关系，可以通过不断调整发红包的策略，不断探寻最优策略。

整合增长的前提是要增长的产品不再是纯互联网产品，或者不再是线上部分占主导的业务。

第二章：用户增长与投放渠道

此篇内容与之前的内容有重叠，不做过多阐述。

第三章：用户增长基本方法论

1、HVA模型：高价值行为

2、如何衡量HVA的价值

下面，我就和大家分析一下这个问题。

4、设计快思考引导框架遵循的原则：

1、引导用户产生强烈情感

2、默认选项引导

3、先寸后尺，直奔主题不一定效率更高，先找到容易让用户形成共识的点，再引导转化，效果会更好。

一个案例解释下什么是先寸后尺：

为了让小美产生购买3C产品这个HVA，可以直接发3C品类优惠券。除此之外，前期还可以推送消息，例如“网上买东西不能被骗”（灌输识别3C正品的方式，强调货最美上肯定是正品）等……这些内容可以不断强化3C商品产生认可，也许不用发优惠券，就会有首次购买行为。如果小美仍然没有购买，再发优惠券。有了前期铺垫，转化效率会更高。

实现用户增长的一个非常重要的逻辑就是：要打碎用户的决策链！

4、欲取先予——引发损失厌恶

5、创造认知引力场，光环效应、锚定与反锚定。

这一节讨论的内容相对比较虚，主要侧重大脑的决策机制，但这些内容非常必要。有点像内功心法，虽然没有明确说固定的招式，但同样的招数，在不同的内功级别和心法之下，产生的威力是有天壤之别的。而且这部分内容比较难，因为通过产品呈现出来的越高明的决策影响逻辑，我们越看不出套路的痕迹。

5、航母战斗群增长打法

功能型增长的缺陷：

1、我们做增长的本质是用测试的冗余性来换取增长的确定性。但是这个理念并不是每个产品经理和研发人员都能认识到的。做了几个项目看不到预期的火爆增长效果，他们就会产生一些失落，这样更不利于后续的增长项目推进。

2、大家在做增长项目的时候，肯定都是先做那种确定性高的只要做就能带来增长的项目，但是这种项目很快就越做越少；要想实现持续增长，必须得通过数据驱动探索一些确定性不那么高的项目。

贴吧增长案例：

1、推进贴吧内容搜索优化的核心不在于产品、运营或技术，而在于公司体系内部利益的权衡、沟通、协调。

2、背景：一是百度的搜索流量在下滑，搜索团队自己有很大的KPI完成压力，再加上贴吧当时也不在主航道上，所以不可能在流量上对贴吧有什么倾斜；二是经过这么多年的优化，贴吧内容SEO的边际效应已经非常低了，到后来更多地不是做产品、运营和技术本身，而是沟通协调，但因为大家都面临KPI的压力，所以很多沟通注定是没有结果的；

3、在用户增长项目的规划中，一定要建造自己的航母，不要一味去造各种驱逐舰、导弹巡洋舰、核潜艇等。虽然它们一旦成功，也可以带来可观的增长，但是成功概率相对较低，而且开发上线周期也较长。如果你的项目没有策略型增长的灵活性，自然就无法带来细水长流的持续性增长。而航母是稳定增长战斗编队的主心骨，所以你一定要深度思考你产品的增长航母是什么，去探索并找到它！

增长功能的用户体验——掌控感

B端与C端增长方法的差异：B端像是攻坚战，C端更像核裂变中的链式反应，存在一个临界点。

部分公司都没有这么完善的用户分流控制系统。

第四章：用户增长与产品、市场、运营关系

如果没有专业的用户增长团队，而让产品团队、运营团队、市场团队等做用户增长，会带来三方面的问题：

（1）大家都觉得自己可以做，但是如果没有做好，没有人会觉得自己应该对结果负责；

（2）因为每个团队都觉得自己可以做，所以相互之间其实在暗地里较劲，合作是比较困难的；

（3）用户增长对专业性的要求还是比较高的，虽然各个专业团队在自己领域可能都有比较高的造诣，但这恰恰会让大家受路径依赖思维的影响，反而不一定能做好用户增长。

1、用户增长与产品团队

用户增长团队所做的工作虽然表面上看起来和运营团队的很像，但在根本上还是专注于两个目的：

（1）聚焦周期重复性以改变用户的习惯；例如：ofo超级星期五。

（2）聚焦于引导用户产生HVA。例如：贝壳找房项目，我们做运营活动的核心应该是引导用户去体验对于买房或卖房有帮助的功能，单纯吸引用户来访问App，并不能有效提升成单概率。

用户增长与品牌市场团队

用户增长团队也需要与品牌市场团队紧密配合，才能取得理想的增长效果。在做ofo小黄车的骑行红包和“超级星期五”活动时，我们就与品牌市场团队配合非常紧密，比如设计、营销、推广。

第五章：如何搭建用户增长中台

1、增长基础能力建设

增长所需要的基础能力，如果增长中台不来统筹规划并建设，各个业务线或其他团队是不太有动力来做的。因为基础能力的建设往往很少能得到认可和喝彩，而具体业绩目标的实现往往是万众瞩目的。然而，业绩目标的达成离不开基础能力的支持。常见的基础能力的平台有A/B测试及流量控制平台、DMP（数据管理平台），钱包系统、激励券营销系统、LTV计算跟踪系统等。

2、激励券营销系统

3、LTV计算跟踪系统

LTV的计算是一个逐步迭代优化的过程，在增长中台要有专门的团队来持续跟踪优化LTV的计算，成熟产品的用户量相对较大，数据积累的时间也比较长，其ELTV的计算就会更准确一些，因此在计算LTV/ELTV时，我们要对未来的趋势有个预判，再适当加上一个增长因子，以使LTV/ELTV更能代表用户在未来的贡献。另外网络效应的增强，用户会在这个生态中花更多时间，产生更多交易，没有考虑产品的网络效应，就会导致计算的LTV/ELTV严重偏低。

4、平台流量获取

业务线与平台流量：需要有一个团队对平台整体的用户量负责，该团队的目标就是把用户吸引到平台上来，这个职责最好由增长中台来承担。

5、关于作弊

6、增长人才赋能

由于各业务线的用户增长和平台用户的整体增长是紧密相连的，所以更好的方式应该是由用户增长中台集中招聘各业务线的增长人员，然后再把他们BP到各业务线去支持各业务线的增长。派到各业务线的增长BP一般双线汇报给业务线负责人和增长中台负责人。

7、平台跨业务线LTV提升

如果一个平台上有多条不同的业务线，那在KPI导向下，一般每条业务线都只会关注用户在自己业务上贡献的LTV，而对于用户在其他业务线上的贡献则不会留意。这就需要增长中台深入思考和分析各业务线之间的逻辑关系，有时候还需要把各业务线强行关联起来开展一些综合项目。

8、第二曲线探索

一定不能坐等第二曲线的到来，而要主动去探索第二曲线，增长中台的重要使命。

用户增长团队的五项具体技能：联系、发问、观察、交际、实验。

第六章：产业互联网时代，传统企业如何做用户增长

第七章：用户增长团队如何建设

用户增长团队的文化——正能量，“正能量”文化首先要求团队成员既不要有负面言论，也不去散播负面情绪和言论，尤其在结果不及预期的时候。

关键词： 人生第一份工作 国创上头条 苹果公司